40多年改革開放，湖州大地催生了群星璀璨的“創一代”，他們用拼搏和智慧創造了輝煌。隨著年齡的增長，他們必然要將事業交到下一代手中。事業的傳承，正在強烈呼喚“創二代”。中國民企走到“四十不惑”，創二代漸次登場。

美欣達集團副總裁單超便是其中一位。經濟新常態下，美欣達如何更好實現轉型發展，是單超當下面臨的重要課題。

作為美欣達集團的準接班人，單超的接班路艱難又充滿挑戰，但他幸運地擁有一個愿意讓兒子放手去做的父親。今年5月，單超接手美欣達集團旗下上市公司旺能環境，同時也接過了轉型升級的重任。

“我與父親的個性和做事風格大不相同，但不同并不代表對立，美欣達因為不同而豐富，也因為不同而發展。”單超在接受筆者專訪時，講述起他作為新生代，想給這家湖州老牌企業帶來的新活力。

扛起大旗，是種責任

單超以獨特的視角，向我們娓娓道來美欣達一路走來的創業之路。作為一名創二代，在這驚心動魄的創業旅程中，他既是見證者，也是參與者。

時間回到上世紀90年代的中國，那一時期有一個非常亮眼的關鍵詞——開放。乘著改革開放的東風，單超的父親單建明籌集16萬元啟動資金，購置4臺二手拉絨機，借用500平方米廠房，在織里鎮創辦了一家小廠——湖州絨布廠，也就是美欣達集團的前身。“1998年，在父親的帶領下，美欣達的小廠已逐漸發展成為集團化企業，相繼建立了涉及印染、印花、絹造、機械、精化等領域的一批骨干企業。2004年8月26日，浙江美欣達印染集團股份有限公司股票正式掛牌交易。”單超說。

正當美欣達蓬勃發展時，2007年6月，有超前趨勢判斷和敏銳市場意識的單建明就企業發展戰略作出重大調整：進軍環保能源產業，謀求企業轉型升級。也正是因為這次決定，讓當時仍在讀書的單超再一次看到父親的魄力和勇氣。如今，經過20余年發展，美欣達已從紡織印染產業的領軍者和革命者，到“綠水青山就是金山銀山”理念的探索者、保障者和踐行者，再到“垃圾革命”的先行者、“無廢城市”的建設者、城市固體廢棄物綜合服務商，成為我國民營企業轉型綠色發展的縮影，走出了一條特色產業興企、創新發展強企之路。

與每一名創二代一樣，對于單超而言，帶著無數榮光的美欣達集團既是資源和平臺，更是壓力和責任。2022年5月，單超收到接手美欣達下屬上市公司旺能環境的任命。雖然在這之前他曾在美欣達下屬產業公司任職多年，但未曾執掌過主營業務板塊，這次的任命可以說正式開啟了他的接班之路。

眼前的單超，已過而立之年，這位性格溫和、做事穩妥的年輕人帶著深思熟慮和謙卑心態為美欣達帶來了一股新的生命力。他曾赴海外留學金融專業，歸國后在上海券商實習一年便回到美欣達下屬公司美欣達金融控股有限公司（現美欣達金控投資有限公司），擔任總經理一職。“做金融一直是我的專業，也是我感興趣的點。所以前面多年，我一直負責金控的業務，自己也在做一些投資，這些年的沉淀和積累，我們搭建起了專業的團隊，美欣達的金融板塊發展也比較穩定。”他帶領的優秀團隊甚少曝光在媒體中，這很符合他踏實低調的個性，埋頭做事不聲張。

相比金控，旺能環境的業務板塊和管理模式要復雜得多，更需要單超從幕后走到臺前。這也意味著他必須勇擔重任，同時也要有運籌帷幄的智慧。對于許多接班人而言，或者因為自己的興趣愛好，或者因自己歷練不足，都會對接班產生復雜的情感，單超坦言他也經歷這個過程。他如是袒露心聲：“一方面我確實非常熱愛自己的金融領域。另一方面，面對龐大的旺能環境甚至未來的美欣達集團，我是否有能力管理好？我的到來能為旺能和集團帶去什么價值？”

單超，迎來了人生的十字路口。他有過復雜的掙扎，一邊是夢想，一邊是責任。接手，還是不接手？深思熟慮后，單超選擇了前者。“從小到大，看著父親創業，從紡織印染到環保產業，我看到了父輩為了企業付出的心血和精力。”單超說他對公司是有情懷的，他明白家里的企業需要有人接手。“我需要擔起責任，畢竟，人不能只為自己而活。”

創新模式，和而不同

家族企業作為中國龐大企業群體中的代表，隨著企業創始人和核心骨干達到退休年齡的人群快速增加，接班問題是許多家族企業眼前最大的痛點和挑戰。

一代企業家大多出身在資源匱乏的年代，抓住改革開放的歷史機遇，創業過程中經歷過一窮二白，注重物質的積累，傳統觀念深厚。用單超的話說，父親單建明的經驗、閱歷和領導力更多來源商場實戰，在企業管理上依靠經驗積累，屬于典型的“經驗派”。

而像單超一樣的二代多數出生在物質基礎豐富且對外開放的年代，成長在優渥家庭環境中，擁有良好的物質條件，多有海外留學背景，有更廣闊的視野并易于接納新事物，在企業經營上更容易受到西方文化和管理思維的影響，偏向現代化的企業管理方式。

“無論個性還是做事風格，我和父親都截然不同，但不同并不等于對立。”在單超看來，美欣達20余年的發展正因為不同而豐富，因不同而發展，正如企業核心價值觀中“開放包容”的釋義，開放的視野、包容的心態、海納百川的胸懷，包含了美欣達的戰略觀和人才觀。

對于父親，單超滿懷尊敬和崇拜。“我覺得首先要承認父輩的能力和他們作出的貢獻，要去理解和尊重他們的成果。我們跟上一代其實是一個合伙人關系，是平等而互相尊重的，商道的理念可以經由討論而歷久彌新，接過父輩的旗幟，也是站在巨人的肩膀上，同時我也提供新的想法和理念，吐故納新，迭代升級。”

在單超看來，做事魄力極強的父親沖勁大，而他的個性則更慎重，這種性格上的互補，融入了美欣達合伙人文化，相互融合，取長補短，更加適合如今美欣達的發展。“父親在我心中的一直是一個敢想敢做的人，非常有創新意識，也很愿意接受新的事物，行動力極強。跟他相比，我做事可能偏穩一點，在謀篇布局上，我們的性格是互補的。”

單超向筆者分享了一個與父親相處的故事。“去年，美欣達進軍了湖羊產業，這個決定是父親做的，他從看項目到做決定非常快。而我當時則更多地表示對前景的不確定以及對于跨界的擔憂，這是我們不熟悉的行業，我們是否有團隊可以解決？需要做哪些前期準備？這個行業是否對我們集團有加法的效果？但父親的性格則是看中的項目先做，遇到問題就去解決，逢山開路，遇水架橋。”

單超深知父親如今的魄力是多年創業經驗積累的結果，“雖然他做決定很快，但他不是盲目的，而是有底氣的。在他拿項目之前，內心早有一種判斷，對未來問題的預判，對解決問題的路徑設計，對產業賦能的前景，都已是成竹在胸。而這份勇氣和智慧，恰恰是我們這一代創業者最缺乏的。”面對與父輩的差距，單超坦然接受，而這份坦誠更是一份謙卑和智慧。

與父親大開大合的創業風格相比，單超更看重對企業運營風險的把控。在他看來，美欣達這艘巨輪承載了太多人的夢想，面對當前的市場環境，此刻每一步的發展更需要領導者謹慎的決定。“一直以來，美欣達產業分布廣、跨界多，是機遇，也是風險。所以在我看來，當前經濟環境下，美欣達的當務之急是把產業的負債降下來，降低企業發展的風險，提高企業經濟發展的質量。”

進入美欣達工作以來，單超的工作作風也逐漸展現，對于何為領導者？他也有著自己的理解。“相比絕對領導，我選擇傾聽，尊重大家的想法。我希望能夠吸引到更多優秀的人才一起共事。但并不是我要指揮他們去干，我更希望大家一起探討，達到合作共贏。我希望未來的美欣達文化，在合伙人機制下有更開闊的思維方式，組織發展更加扁平化，協同更加高效，讓工作更快樂，讓企業健康發展、韌性發展、可持續發展。”

如今，單超與父親的溝通很融洽，和而不同的差異化接班讓我們看到了家族企業接班的另一種可能性。“父親進行一些大的決策，都會來征求我的意見。而我所作的決策，基于公司發展的考量，也來源于管理團隊的默契配合。當然，我也會征詢父親的意見和想法，聚焦共同的目標，力出一孔，才能利出一孔，我和我父親的目標和愿景是一致的。”單超如是說。

歷練成長，使命擔當

在單超看來，創二代最難的還是在企業做決策。“年輕人承擔這個結果，最后來簽這個字的時候，非常不容易，一筆一劃，方覺責任重大。”

但做決定并承擔責任卻是單超接班路上必須要歷練的課程之一。2022年5月，單超接手旺能環境，這意味著等待他的責任更重大了。而從他接手后的半年看，即便帶著些許忐忑，單超不僅承擔了應有的責任，更在一次一次的決策中不斷創新和成長，旺能的財報也逆勢上揚，交出了一份漂亮的成績單。

旺能環境，作為美欣達集團環保板塊的老大哥，肩負著集團營收的“半壁江山”，單超希望在穩定發展的前提下，進行更多的創新和突破。“原先我們企業發展的模式是悶頭自己去干。很多企業都是這么干的，但是上市之后，我們會面臨一些投資者的關注。而閉門造車的經營模式在上市公司的聚光燈下，弊端盡顯，我們要讓投資者看到我們在做什么，我們的未來在哪，而這對上市公司的可持續發展是大有裨益的。”

在這樣的背景下，短短半年，一場改革已悄然在旺能環境發生。單超希望改變公眾對上市公司的固定看法，對美欣達戰略有更多的了解，對產業的內涵注入新的詮釋“通過資本運作和商業合作，我們也不斷在做一些調整和嘗試，希望通過變革和行業轉型來謀求更好的發展。過去一年來，我們通過收購立鑫新材料，向電池回用行業拓展。不久前，我們收購了國內再生橡膠行業的領頭羊南通回力，拓展了資源化的環保產業鏈。” 單超表示，這些并購是希望給市場傳遞一種信息：旺能環境其實一直在尋求變化。“雖然有一些不確定性，但是我們愿意釋放將環保產業向資源化轉型的信號。”

穩中求進，這是單超的做事風格。“穩”不代表一成不變，而是在一次次產業變革和創新中，在一次次不確定中，去尋找出口。在風浪中尋找自己的節奏，這是單超在美欣達集團工作多年來積累的經驗。早在兩年前，單超就曾被派到集團采購部，著重對采購、招投標進行流程再造，提升協同效率，節約成本，把控風險。

“美欣達集團行業跨度大，采購一直是我們一個痛點。” 2020年，單超開始管理美欣達供應鏈管理中心，也正是這兩年的鍛煉，不僅讓他對企業的運作模式有了更多的了解和更高站位的思考，更通過創新的形式打破原有供應鏈采購模式，為美欣達供應鏈平臺創造了全新的價值。

單超剛開始接手的時候，希望借鑒大企業的經驗，但在實踐過程中，他遇到了新的挑戰：“因為傳統大公司的采購領域和上下游密不可分，產品成本清晰。但美欣達集團產業都是跨度廣，比如新行業廠房的建設，設備的采購。不同地域、不同行業、不同產品，讓我們的采購復雜程度呈幾何上升。按照原有模式，招投標可能只是走個形式，背后就會滋生許多問題。”

而單超的做法是，聚焦遇到的新問題、改革存在的深層次問題，提出了真正解決問題的新理念新思路新辦法。他帶領團隊開發一批全新的供應商，通過數字化管理整理供應商庫，剔除無效企業，并引進全新的供應商，盤活供應商庫的活力。“過程中也有很多困難，但也因為做了這個事情，讓我對管理的緯度有了更深理解，為后續工作開展積累了經驗。”

如今的單超，不僅全身心投入到集團工作中去，更積極履行自己的社會職責。早在今年初的市兩會上，單超，以中國人民政治協商會議第九屆湖州市委員會經濟界別委員履職。會上，他提出了構建普惠金融體系的提案。對于首次參加市兩會，單超說，洪市長的《政府工作報告》在把握宏觀大勢，把握發展趨勢，把握自身優勢，立足湖州所處的新的歷史方位、區域格局的基礎上，總結過去、洞見未來，因勢而謀、順勢而行，很好地回答了建設綠色低碳共富現代化新湖州怎么干的問題。作為來自民營企業的委員，很受鼓舞。

單超認為，對美欣達來說，要抓住趨勢，發揮優勢，結合環保主導產業，進一步“強鏈、延鏈、補鏈”，實現產業的高質量、健康和可持續發展。大力培育增長新引擎，在循環經濟、清潔能源、新消費產業、投資競爭力和綠色“一帶一路”等領域重點發力，尤其要重視創新驅動，打造“硬核”科技屬性產業，增強增長動力。堅持“發展的終極力量是文化”理念，以契約精神為基礎，擴大體制機制開放度。

“我之前也很少參加這一類的活動，一方面是個性使然，另一方面總覺得有父親沖在前面，我可以多一些自己的空間。現在我會盡可能多參加一些活動，跟大家有一些交流互動，這也是鍛煉自己的一種方式。”如今的單超正在以全新的身份承擔起這份使命。

我們常說創業難，守業更難。每個人當你躬身入局的時候，總是過于沉浸，容易困在局中，目光所及，視野和眼界的局限會妨礙你的決策和判斷。“不謀萬世者，不足謀一時”，要超越你能看到的，這需要一代和二代共同完成，既要往回看，我們從哪來，有什么；又要往前看，往遠看，要去哪，如何去。

中國經濟需要一代又一代新生力量去撐，去挺。扎根在中國，扎根在父輩沉淀的沃土上，如何開新芽譜新篇，不僅是家族使命，更是時代擔當。